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中山公用集团股份有限公司(国有上市企业)
项目背景
中山公用事业集团股份有限公司前身为中山公用科技股份有 限公司,成立于1992年,1997年在深圳交易所挂牌交易。2007年7月,公司实施重大资产重组,通过吸收合并大股东中山公用事业集团有限公司暨向5家乡镇供水公司定向增发的方式,大大提高了公司的资产规模和资本实力,公司已经形成以环保水务为龙头、以商业地产和股权投资为两翼的主营业务发展架构。在商业地产领域,中山公用在中山市拥有40家综合市场、2家大型专业批发市场和一家房地产开发企业,在吸并之前,这些市场分属于公用科技公司和市场发展公司管理,在吸并之后,公用集团成立物业开发事业部,由物业开发事业部负责市场的物业开发、管理、工程等一系列工作。
存在问题:
★ 公司因战略发展的需要,成立物业开发事部,直接负责市场板块的运营,因为市场人员以前是分属两个不同
公司管理,两种公司的经营理念、管理水平、人员素质、工作作风完全不同,现在要统一新的事业部—物业
开发事部统一管理绝非易事。
★ 岗位职责及权限都发生很大变化,不能满足新的要求,需要对各个岗位的职责和权限进行全面梳理
★ 公司原来的绩效考评相对粗放,而且是以定性评价为主要手段,更多关心员工的“德能勤绩”。
★ 公司的薪酬体系不完善,特别是公司战略调整后,不同公司管理的员工的薪酬水平差异较大,不能充分反映
员工的岗位价值。
★ 员工的职业生涯规划缺乏发展路径,加上公司是国有的性质,晋升的机会相对较少,员工的工作动力不足。
咨询内容:
★ 组织全面诊断
★ 部门功能定位与岗位分析
★ 建立以绩效为导向的薪酬模式
★ 员工职业生涯路径的设计
★ 员工薪酬体系的设计
解决方案:
★ 咨询项目小组首先以深入各个市场单位为工作的突破口,通过一对一的访谈、员工座谈、查阅资料、走访商
户等多种手段全面掌握各个作业单位的第一手资料。
★ 根据新设事业部的战略定位,重新梳理各个部门和各个岗位的职责、权限和任职资格条件,编制完整的岗位
说明书,使各个部门及员工明确自身的职责和权限。
★ 以集团战略为指引,结合事业部的定位,对目标进行逐级分解,构建上下结合、区域联动的目标管理体系。
★ 实行内部公开选拔人才机制,建立了规范的人才竞争机制,咨询公司从开会动员、申请报名、人才测评工具
的设计到测评实施、测评结果的应用建议等环节进行全面设计。
★ 建立以绩效为导向的宽带薪酬体系,为薪酬调整开辟多重路径。