项目背景

     中山公用事业集团股份有限公司前身为中山公用科技股份有 限公司，成立于1992年，1997年在深圳交易所挂牌交易。2007年7月，公司实施重大资产重组，通过吸收合并大股东中山公用事业集团有限公司暨向5家乡镇供水公司定向增发的方式，大大提高了公司的资产规模和资本实力，公司已经形成以环保水务为龙头、以商业地产和股权投资为两翼的主营业务发展架构。在商业地产领域，中山公用在中山市拥有40家综合市场、2家大型专业批发市场和一家房地产开发企业，在吸并之前，这些市场分属于公用科技公司和市场发展公司管理，在吸并之后，公用集团成立物业开发事业部，由物业开发事业部负责市场的物业开发、管理、工程等一系列工作。

存在问题：

       ★ 公司因战略发展的需要，成立物业开发事部，直接负责市场板块的运营，因为市场人员以前是分属两个不同

        公司管理，两种公司的经营理念、管理水平、人员素质、工作作风完全不同，现在要统一新的事业部—物业

        开发事部统一管理绝非易事。

      ★ 岗位职责及权限都发生很大变化，不能满足新的要求，需要对各个岗位的职责和权限进行全面梳理

      ★ 公司原来的绩效考评相对粗放，而且是以定性评价为主要手段，更多关心员工的“德能勤绩”。

      ★ 公司的薪酬体系不完善，特别是公司战略调整后，不同公司管理的员工的薪酬水平差异较大，不能充分反映

        员工的岗位价值。

      ★ 员工的职业生涯规划缺乏发展路径，加上公司是国有的性质，晋升的机会相对较少，员工的工作动力不足。

咨询内容：

      ★ 组织全面诊断

      ★ 部门功能定位与岗位分析    

      ★ 建立以绩效为导向的薪酬模式

      ★ 员工职业生涯路径的设计

      ★ 员工薪酬体系的设计

解决方案：

      ★ 咨询项目小组首先以深入各个市场单位为工作的突破口，通过一对一的访谈、员工座谈、查阅资料、走访商

        户等多种手段全面掌握各个作业单位的第一手资料。
      ★ 根据新设事业部的战略定位，重新梳理各个部门和各个岗位的职责、权限和任职资格条件，编制完整的岗位

        说明书，使各个部门及员工明确自身的职责和权限。
      ★ 以集团战略为指引，结合事业部的定位，对目标进行逐级分解，构建上下结合、区域联动的目标管理体系。
      ★ 实行内部公开选拔人才机制，建立了规范的人才竞争机制，咨询公司从开会动员、申请报名、人才测评工具

        的设计到测评实施、测评结果的应用建议等环节进行全面设计。
      ★ 建立以绩效为导向的宽带薪酬体系，为薪酬调整开辟多重路径。